Die Anforderungen an Treasury-Funktionen in Unternehmen werden stetig komplexer. In vielen mittelständischen Unternehmen wird die Funktion des CFO flankiert vom Leiter Rechnungswesen ausgeübt. Dezentralität herrscht vor, mit wenig Transparenz über die Liquidität der Gesamtunternehmung oder gar Kontrolle über den Geldausgang. Mit Bündelung der Banken und Liquiditätskompetenz an einer zentralen Stelle im Unternehmen, werden nicht nur Synergieeffekte erzielt, sondern ein maßgeblicher Beitrag zum gesamtunternehmerischen Risikomanagementgeleistet.
Eine besondere Herausforderung ist die Gründung oder besser Fortführung von Treasury-Aktivitäten wie Cash Management im M&A-Kontext. Im Besonderen wenn es sich um Teilverkäufe, sprich Herauslösen – Carve Out – von Unternehmensteilen handelt. Hier gilt es meist, unter hohem Zeitdruck den herausgelösten Unternehmensteil „stand alone“ operativ handlungsfähig zu gestalten. Das heißt neben der Ausstattung des Unternehmens mit genügend Liquidität, auch funktionsfähige Bankkonten einzurichten. Im Rahmen der KYC-Anforderungen ein Prozess der sich durch aus in die Länge ziehen kann. Zudem gilt es, die Konten elektronisch an das ERP-System anzubinden, oder zumindest eine Electronic Banking-Lösung zu etablieren. Unter optimalen Bedingungen wird direkt ein Treasury Management-System mit den notwendigen Modulen eingeführt.
Unterstützung bei der Implementierung und Optimierung von Treasury-Funktionen Für die Ausgestaltung einer neuen Treasury-Funktion oder Abteilung in Unternehmen, gilt es zunächst die strategische Ausrichtung der Treasury festzulegen. Grundregeln und Leitplanken müssen definiert werden. Entsprechend sind Prozesse, passend zu den Aufgaben und letztlich die Aufbauorganisation zu bestimmen. Im M&A-Umfeld beispielsweise bleibt oftmals nur wenig Zeit sich intensiv Gedanken darüber zu machen, wie das Cash Management, Währungsrisiko-Management, Netting, Cash Pooling oder die Bankenstrategie – um nur einige Kernthemen des Treasury im Rahmen einer Inhouse Bank-Funktion zu nennen – ausgestaltet werden sollen. Daher kommt es aus Zeit- und Kapazitätsgründen oft nur zu einer simplen Duplizierung der etablierten Strategie, Organisation und Prozesse. Die Chance, sich zu hinterfragen ob die bestehende Ausgestaltung die wirklich passende ist, wird daher oft nicht oder nur unzureichend genutzt.
Gleiches gilt für oft jahrzehntelang eingefahrene Abläufe unter dem Motto: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Typischer Weise in einem organisatorischen Umfeld mit langer Betriebszugehörigkeit der Belegschaft, in dem aufgrund von wirtschaftlichem Erfolg keine Hinterfragung stattfindet. Meist sind es letztlich exogene Faktoren wie die Frage von Banken oder Investoren bezüglich der Aufbau- und Ablauforganisation im Treasury oder schlimmstenfalls eine erfolgreiche Betrugsmasche wie „Fake President E-Mails“ oder „Payment Diversion“, welche die Treasury letztlich auf den Prüfstand bringen und Unternehmen zum Nachdenken anregen.
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